融凝团队（下）：建立共识提升团队合作

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原文作者：Stuart Atkins and Allan Katcher
上篇文章针对融凝团队的其中一个面向阐述，也就是主管(团队领导人)与团队成员之间的交流状况。藉由LIFO方法来讨论主管们应当如何理解员工的偏好风格，用相应的方式沟通，并且协助团队成员进行长处管理，避免长处过当的状况发生。此篇文章则把焦点放在融凝团队的另一个面向：团队成员之间的合作状况。团队成员之间的关系也许不是主管能够一手掌握的，但主管绝对可以协助调整，而这样的调整，将会对团队的成长有巨大的助益。

促进团队的良好关系

以主管的身分而言，在能控制造成压力的环境和建立激励个别团队成员的模式后，你该做的是促进成员之间的关系。而良好的成员关系需要建立在彼此理解的前提下，你可以采取以下方法：
一、公开讨论彼此的偏好风格：在团队会议上，讨论四种风格模式以及其互动情形。帮助每个人分析出他们的风格。大多数的人可以轻易认出自己的风格来。然后，特别是在团队会议上，说明各种风格在创造合作成果上如何相互关联并有互补作用。
二、强调没有所谓的好风格或坏风格：一旦大家了解到这点，你的部属间意气用事 的误解就会消解。May会了解Tim幷不是一个吹毛求疵的绊脚石，他的持稳 ／固守（CH）风格和长处对整个部门的成功也有相当贡献。如果个人对自己和周遭人的主要风格有所认识的话，他们在调适人我的行为和融合彼此的风格上已成功了一半。
三、厘清成员风格以后一起讨论角色与工作的分配：适度转换部门里的工作有助于融合和配合风格，也就是依据团队成员的偏好风格来协助进行职业的规划与发展，把其放在合适的位置上。讨厌规划和细节但喜欢行动的人(CT)可以派给他解决问题的任务。也许擅长做例行公事的人(CH)可以管理部门的档案。
四、寻求合适的帮手：老实说，也许身为主管的你并不喜欢扮演这样指导培训或者中介的角色。在团队中找一个偏好支持／退让（SG）风格的人，让他担任你的助理，协助你处理成员的培训工作。或者在各个成员的沟通难题里，寻求偏好顺应／妥协（AD）者，来帮助你担任多方的桥梁，聆听并转达各自的困难，进行成员之间关系的疏导与调和。同样地，要组成项目团队时也可用风格为考量标准来找人。侵略性强、常与别人有摩擦的人，可以配合一个主要风格是顺应／妥协（AD）的人。而一个和顾客处得很好却不太有条理的人，可以配合一个主要风格是持稳／固守（CH）的人。
五、定期开会讨论与调整：最重要的是，记住这并不是一蹴可成的练习。你必须举行经常性的会议来检核大家的风格是否配合得宜并能达成部门目标，同时也要视需要来作调整。这不是指漫无目标的相互分析和谩骂，而是目标取向的检讨，从发生的问题开 始讨论。「期限达成了吗？」「你的规划出现瑕疵了吗？」

「造成压力的因素是什么？」

「我们解决得了吗？或是否必须要学会忍受其存在？」

开始时讨论工作内容，亦即，先以事件导向做为开端，等到问题讨论完后，逐渐导入造成这些问题的风格层面因素，减低针对性，缓解团队成员的防备心理。

LIFO方法建立团队的基本共识

有些人拒绝讨论他们同事的风格，认为这样做是业余心理学家，而会议也变得是团体治疗。但事实上，我们在职场上，一直在扮演业余心理学家的角色，分析为什么同事和老板做某些事情的原因。真正需要的是把这样的行为公开化，用得到大家共识的术语：「这四种风格模式 」来进行，才能让个人从共享的知识中获益。一旦大家认识到风格无好坏、 人人可有特殊贡献，就能客观看待这件事。让团队成员认知到，即使各位充满了不同，也根本没有作矫正的必要，因为没有人受责备，并且所有的行事方式都受到尊重。总而言之，就是要大家深切体认以下的事实：个人的行为方式不同，以及有一些可预测的准则可用来处理这些歧异，也就是LIFO方法论。就各种乐器合奏出绝美乐章一样，各种风格都能对团队有所贡献，以达成极致表现的目标。

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