原文作者：Stuart Atkins and Allan Katcher促進團隊的良好關係
一、公開討論彼此的偏好風格：在團隊會議上，討論四種風格模式以及其互動情形。幫助每個人分析出他們的風格。大多數的人可以輕易認出自己的風格來。然後，特別是在團隊會議上，說明各種風格在創造合作成果上如何相互關聯並有互補作用。
二、強調沒有所謂的好風格或壞風格：一旦大家了解到這點，你的部屬間意氣用事的誤解就會消解。May會了解Tim幷不是一個吹毛求疵的絆腳石，他的持穩／固守（CH）風格和長處對整個部門的成功也有相當貢獻。如果個人對自己和周遭人的主要風格有所認識的話，他們在調適人我的行為和融合彼此的風格上已成功了一半。
三、釐清成員風格以後一起討論角色與工作的分配：適度轉換部門裡的工作有助於融合和配合風格，也就是依據團隊成員的偏好風格來協助進行職業的規劃與發展，把其放在合適的位置上。討厭規劃和細節但喜歡行動的人(CT)可以派給他解決問題的任務。也許擅長做例行公事的人(CH)可以管理部門的檔案。
四、尋求合適的幫手：老實說，也許身為主管的你並不喜歡扮演這樣指導培訓或者中介的角色。在團隊中找一個偏好支持／退讓（SG）風格的人，讓他擔任你的助理，協助你處理成員的培訓工作。或者在各個成員的溝通難題裡，尋求偏好順應／妥協（AD）者，來幫助你擔任多方的橋樑，聆聽並轉達各自的困難，進行成員之間關係的疏導與調和。同樣地，要組成項目團隊時也可用風格為考量標準來找人。侵略性強、常與別人有摩擦的人，可以配合一個主要風格是順應／妥協（AD）的人。而一個和顧客處得很好卻不太有條理的人，可以配合一個主要風格是持穩／固守（CH）的人。
五、定期開會討論與調整：最重要的是，記住這並不是一蹴可成的練習。你必須舉行經常性的會議來檢核大家的風格是否配合得宜並能達成部門目標，同時也要視需要來作調整。這不是指漫無目標的相互分析和謾罵，而是目標取向的檢討，從發生的問題開始討論。
「期限達成了嗎？」
「你的規劃出現瑕疵了嗎？」
「造成壓力的因素是什麼？」
「我們解決得了嗎？或是否必須要學會忍受其存在？」
開始時討論工作內容，亦即，先以事件導向做為開端，等到問題討論完後，逐漸導入造成這些問題的風格層面因素，減低針對性，緩解團隊成員的防備心理。