评价中心系统的基本内涵

乔治桑顿荣誉教授

美国科罗拉多州柯林斯堡科罗拉多州立大学

评价中心(Assessment Center, AC) 系统(或称评价中心法，the Assessment Center Method) 可广泛应用于各种人才管理领域。评价中心系统运用多个受过培训的评价师，来观察候选人在重点工作的模拟活动中表现如何。评价者将依据评价要点，对受评者的相关表现进行综合性的重点评估(如能力向度、工作任务等的表现)，且可给予受评者改善建议。评价中心系统可有效应用在组织各层级1 的招聘、甄选、组织战略规划和人力资本发展。且其信度、效度、公平性和成本效益皆有研究实证支持。在现代经济体系下，组织间的竞争日益紧张，评价中心对于人才管理的战略价值也将越来越重要。

自1975 年起，透过《评价中心技术操作指南与道德规范》 这套国际专业指南，组织可了解如何在实践中优化评价中心系统。这套指南提供了实证的方针说明，以确保评价中心的程序有效、公平。如该指南中所述，有些基本内涵是所有的评价中心都应该有的。即使这些基本内涵，都可能个别被涵盖在别的评价方法中，但评价中心系统最独特的地方在于，要实行评价中心，就必须囊括以下所有的基本内涵，而不能只有一部分：

透过多种不同的方法来分析目标职位的评价要点(如能力向度、工作任务)。

进行职位相关的模拟时，必须引发受评者的外显行为，而这些行为要能对应所罗列的评价要点。

• 除了必要的组织模拟活动以外，也可能需运用其他的评价技术，包括测验、面谈、问卷等。
• 过程中，评价者会观察受评者的真实行为，幷进行分类、评估。
• 须包含多位评价者。
• 评价者须经过相关培训，包含如何辨认出对应关键能力向度或工作任务的行为，幷进行观察、记录、分类和评级。
• 运用系统化的步骤来记录行为幷且计分。
• 整体的评分需整合来自不同评价者、不同模拟活动、不同评价方法，甚至跨不同评价要点的行为数据。
• 透过统计方法或评价者之间的共识会议来整合个别行为数据。
• 一个评价中心需仰赖外部顾问和组织内部合作，提出数据证明及可靠有效的信息，以达成实施的目的。

建立评价中心时，首先要考虑的是实施的目的是什么。整体来说，评价中心系统有三大应用目的，不同地方可能会使用不同的名词来代称这三类应用，以下为国际通用的说法：

• 评价中心：甄选人才、升迁或进行重大人事决策。
• 诊断性评价中心(Diagnostic ACs)： 辨别出员工的优势和发展需求，提供各种能力回馈以协助员工成长，规划后续培训及发展性任务(developmental assignments)。
• 发展性评价中心(Developmental ACs)：促使行为改变、发展能力、培训技能。亦即是在中国市场上通称的ACDC，测训一体的评价中心与发展中心。

以上每项评价中心的应用目的，所实施的必须环节都有所不同。下表罗列了一些三者间的差异：

发展性评价中心(ACDC)和其他应用目的不同，它的主要目的是为了改变行为。为使技能得以发展，参与者必须有练习、取得回馈、以及修正后再投入练习的机会。发展性评价中心和其他培训方法的不同之处在于：(a) 设置目的是改善能力(b) 提供个人化的行为评价和回馈(c) 提供参与者多次实际演练技能的机会(d) 评价指标就是参与者是否有行为改变。

此外请记得，设计评价中心时，难有一套万用、放诸四海皆准的方式。在不同国家或组织文化脉络下，依据组织目标的不同，评价中心会有不同的设计和实行方法。需要依靠受训及有经验的专家来协助。

要将评价中心的基本内涵付诸实行，就必须依靠实行评价中心的技术。这些技术包括行政程序(如：排流程)，实施评价(如：模拟演练或活动的进行)，观察、记录行为，汇整从模拟演练或其他测试方法中得到的数据，预测成效，产生报告，提供回馈，及进行后续研究。然而目前市场上少有透过专家及研究来明确指出如何改善这些技术，以及如何能带来更大的组织效益。评价中心的使用方如希望取得它所带来的效益，则应该要求评价中心的提供者提出专业流程及内容设计的证据，以支持该评价中心能达到预期的效益。