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管理难，难在如何服众。人有千百种，究竟如何让不同类型的人都对你心服口服？如何让大家都愿意配合你所提出的管理方针？上一篇LIFO方法谈管理，讲的是如何自知，并在自知的基础上发展自身的管理长才，以及扩张自己不擅长的管理风格。此篇重点则摆在如何与部属沟通？如何带领不同类型的部属一起为团队贡献？
首先，要先厘清各种不同风格的部属在沟通上的“亮点”与“误区”，也就是要了解对方到底想要知道甚么资讯？在意的价值原则是甚么？通常行为的惯性是甚么？怎么样可以加强对方的配合动机？
如果是一个偏好支持／退让（SG）风格的部属，通常对公司具有一定的忠诚性、努力肯做，并且也希望能够为团队尽一份心力。因此，若要管理此种风格的部属，通常要做的是给予足够的“意义感”，也就是，让对方感觉到目前组织的走向是有远景的而且是具有原则和价值的，要和他们一起“共设目标”。对偏好SG风格的部属，态度要尊重、表示接纳并且强调理想性，若表现的尖酸、批评与嘲讽、失败主义且不加以支持，就很容易让SG风格的部属丧气且不愿意投入。另外，对待偏好SG风格的部属的“误区”为：许诺空头支票。SG部属在意承诺，若轻率许诺加薪、晋升相关的约定，但却因为公司本身对薪金、晋升的规定和程序而无法决定更改，造成许诺落空，那你在下属面前就诚信扫地了。关心SG风格的下属，重要的不在口头承诺，而在身体力行的心意。要让他们感觉到你真正在为他们的期待而努力，并且具有真正的诚意。例如给予崭露才华的空间、在重要人物面前夸奖下属或者让下属担任重要的职位等等。让他们知道“你有看见他们的投入，并且予以感激。”
若是偏好掌握／接管（CT）风格的部属，他们通常在意的是个人成就，因此要给予竞争意识、并以积极的态度与之沟通、步调要快，同时，要强调“开创新局”。也就是，在你的管理下，可以让CT的部属迎接新挑战，见识新局面。不要让他们感觉到资源受限、权力削弱、责任减少或没挑战性，要对他们强调行动，让他们有自主决定的空间并且提供机会。亦即，与偏好CT者沟通时，总是要给予“机会”、“结论”以及“下一步”的资讯，让他们能够意气风发充满斗志的动起来。对待偏好CT风格的部属的“误区”为：干涉过多。例如新录用一位业务，你详细的为其解释主要客户的特性以及公司产品的特质，并且教导如何与客户建立关系、如何经营人脉的秘诀等等。也许你是满腔好意，认为这样能够帮助部属进入状况，给予指引，但对其而言可能认为你不信任他的能力。
偏好持稳／固守（CH）风格的部属在意理性与按部就班。与其沟通时要不带情绪、根据事实、多方询问并且强调实用性。让他知道如何分工、利弊得失以及相关的数据，最好还能依循公司的规章，并且找出旧有的惯例，让其被说服与安心。而对待CH风格部属的“误区”为：不断改变。若你的管理方法一再变动、方针与目标也一再的变换，那么偏好CH者便会对你失去信任，觉得你不靠谱，而且对你的草率感到很厌烦，并且不愿意配合。偏好
顺应／妥协（AD）风格的部属在意和谐，因此你要表示友善、显示弹性，并且表示接纳且具有开放性。要让此种类型的部属知道大家的意见，减低人际沟通中的破坏性，并且维持轻松的态度。对待偏好AD风格的部属的“误区”为：态度严厉、用权威的方式管理，给予太多常规与细节、严格的时间底线，以及过度关注对方的工作而非关注本人。要让AD风格的部属感觉到你在意“他本人”以及“与他的交情”，而不是冷冰冰的业绩、绩效以及功利的工作表现。
人事方面的管理，最重要的是要依据差异进行调整，不同类型的部属，会有不一样的行为风格。在进行管理时，要思考的不是：该怎么让他变的更细心？怎么让他更有野心？怎么让他更懂得与客户打好关系？而是思考该怎么样让部属能有更好的发挥。又该怎么激励部属，增强其成就动机。而除了上述的沟通方法以外，在绩效管理上，也应当根据不同人的不同特性，进行人性化的调整。也就是，当部属在做他所擅长的事情时，他本来就会比较如鱼得水。但当你今天要要求他到新的领域，和他长处不符合的职位时，要给予耐性与学习的空间。举例而言，请一个不偏好CT风格的部属负责一个项目时，若他效率较差，那可以让他慢慢推进。若请一个不偏好CH风格的部属处理文书时，能够多提醒其注意细节，仔细勘误。而若让一个AD分数较低的部属进行销售工作时，可以给予较多的客户资讯，让对方能够在面对客户之前有比较好的准备，免得冷场。换言之，绩效管理应当使用一种相对多元的标准来面对不同的部属，管理者不可能要求部属全能，因为经理人乃至上司本来也就不是全能的。将LIFO方法应用在管理部属上，便能够学习到因人而异的管理艺术。
