融凝团队（上）：用LIFO方法协助团队成员的长处管理

摘录自原文作者：Stuart Atkins and Allan Katcher

融凝团队是一个大学问，它牵涉了主管与成员之间的关系，亦涉及了成员彼此的沟通、合作状态。此文聚焦在团队领导人如何对待团队成员，让交流能够更有效，让领导者更能够理解成员的状态与偏好风格，并且协助成员进行长处管理。

用别人喜欢的方式对待别人

「己所欲，施于人」是很好的道德格言，却是很差的管理理论。它假设每个人都是一样的，而且对同样的对待方式有相同的响应。然而，事实并非如此，并不是所有人都乐于被你喜欢的方式对待。大多数的人并不像你，甚至他们彼此间也不相同。若要进行良好管理，需要知道如何欣赏别人的风格、长处和动机，这样才得以和谐相处。要让你的团队有最佳表现，你必须要使他们像管弦乐团一样地合作：个人都尽其所能，而整个团体在融合个人的长处后也有最佳表现。要达到这个境界，你必须先剖析出各人不同的行为风格。了解个人的行为模式，主要是由四种基本行为风格组合而成，其中有一或二种最占优势。其它较不常用的行为风格则在情况需要时才会产生作用。风格无好坏之分，它们只不过是个人所采用的不同行事方式，每一种风格都是可接受的，而且都能发挥其效益。

LIFO方法中四种行为风格如下:

主要风格是支持／退让（SG）的人倾向于信任别人、响应别人、有理想性和忠诚度高。当你指派一项任务给这类人时，他们会尽力把事情做好，并且为自己和共事的人设定高标准。他们很容易接纳别人的意见、愿意合作、乐于助人，是天生的团队成员。

以掌握／接管（CT）为主要风格的人则相当积极进取。他们行动迅速、充满自信、具说服力和竞争力。这类「掌管」型的人不喜欢受人督导。他们喜欢担任那个指派「该做甚么事」的人。

还有一类讲求方法和精确度的持稳／固守风格（CH）的人。他们在行动之前会先想好要做一件事有那些可能的方法。他们考虑周全，实事求是，运用现有的一切资源，绝不是做梦型的人。他们常让人觉得对事情有所保留，甚至有点缺乏热忱，但是他们行事可预测而且能信赖。

最后谈到以顺应／妥协为主要风格的人。他们行事有弹性、有热忱、也有技巧。他们好象从不树立敌人，人见人爱。他们对别人的需求和感觉很敏锐，也会依此调整自己的因应方式。受欢迎和受注目对他们而言很重要，此外他们能接受新构想，并激励同事和部属完成任务。

融合和配合

在任何单位里，各种风格都有独特的表现方式，也都有其重要性。换言之，良好的团队合作的秘诀在于融合不同的行为风格。做为主管，你必须鉴别各个成员偏好的风格，并以此作参考来督导他们。然后借着向他们解释各种风格的特性与差异，并说明各种风格都能有独特贡献，你可以促成更好的团队合作。在你的引导下，你的团队成员将学习到如何藉由融合与配合他们的风格，以及欣赏与善用彼此的差异，以达到整体最佳表现。

团队凝融的危机：成员长处运用过当

然而，如果大家夸大的表现自已的风格，彼此的歧异就不容易被互相欣赏。一件好事被做得过火，超过某种限度的话，长处就变成缺点。所以，一个主要风格是掌握／接管的职员，原来的特色是开创和自信，可能过分得变成冲动和傲慢了。而一个主要风格是持稳／固守的同事，向来是谨慎、讲求方法和擅长分析，也可能变得墨守成规、吹毛求疵、甚至陷入分析瘫痪。在你的部属之中，某个偏好支持／退让风格的人可能过度信任别人而容易受骗，也可能追求卓越到一种过度完美主义的地步。另一个偏好顺应／妥协风格的人则夸大他的弹性作风，变得前后不一致，而善于应对的行为也显得是巴结谄媚。

过当的行为来自四种可能性：

一、过往的成功经验：人们之所以太常或过度表现某些行为，是因为他们的风格常让他们感到满意和得到回报。他们的风格不是一向造成他们的成功吗？所以，即使情况不需要，多这样做又有何妨？

二、环境的压力：过当也可能由工作环境中的压力所造成。举例来说，目标模糊就可能对工作者产生压力。当你的目标是要提高利润，但你得不到任何关于要提高多少利润或在什么期限以前达成的指示时，就会产生压力。也可能别人为你设下不合理的期限，你根本就无法如期达成要求。

三、职权和责任的分际不清：在此情况下，没有人能弄清楚他们应该做什么？向谁负责？工作要求里是不是有一些互相冲突的期望？举例来说，行销部门可能要员工在工作时出手大方些，但财务部门的则要求要节省开支。

四、工作负担过重：可能工作和责任远超过个人所能负担的范围，也可能经验不足，造成个人或整个团队都无法理解工作要求。在帮助员工避免过当行为前，务必先检视工作环境和工作规章，看看这些对员工有何影响，在必要和可能时尽量做适度的调整。

按对扭：帮助团队成员进行长处管理

工作环境与规章调整后，下一步即是分析各团队成员的风格，并依其风格来影响他们。并不是说要你改变自己习惯的管理方式，而是在不同职位上为每个成员找出适用的动机和意义。假如你想影响一个主要风格是支持／退让（SG）的人，你的办法是：请他协助，强调有价值的理由，提到他的理想和追求卓越的精神，表达你个人对他工作的关心，强调有机会自我发展。「Jack，我真的需要你协助我做这个案子。它对公司和我们部门都很重要。如果我们做得出色，大家都会知道我们的部门有多优秀。另外，能够进入计划核心，对你个人而言也是个很好的学习经验。」当他愿意参与新任务时，和他一起讨论工作目标，显示你个人的投入及对他的表现感兴趣。当他有问题或需建议时，要给予指点，并且信任和肯定他的价值。如果要影响一个偏好掌握／接管（CT）风格的人，诉诸他的竞争心。提供他大责任、权力和达成目标所需的资源，并让他表现他能怎么做。别盯他、站远些，给予发挥和独立作业的空间。「May，这个新计划太难了，其它部门也料定我们会做垮。我希望由你负责来做，让别人知道我们办得到。这计划完全是你的，我可以指派你要的人─但我期待你把它做好。如果这个计划还能做，就只有你能做了。」当然，要把后果说明清楚，并设立明确的界限，让她知道你的期望。但是也要让她知道你会接受她的构想，并欣赏她的开创部分。和她略为争论一番，让她较有警觉心。

碰到主要风格是持稳／固守的人，要针对他讲求方法的特性。他没有赌性，所以提出的构想要是低风险的，是最适合他的分析能力的事，能让他运用逻辑和事实取向的处理方式。若要让他进入新领域，需强调它和现有工作的关联，这样他才觉得对新工作有熟悉感。

「Tim，这是另一个新计划，和去年我们接的那件差不多。我希望你深入研究一下，找齐所有我们需要的资料，把它做得有效而正确，我们已做过这类案子，你知道我们要的是什么。」

在对待他时，你要显示你会客观公正，并前后一致来看他的表现及指导他。他不喜欢意外或迂回曲折，所以要说得很详细且有条理。另外还要有系统地和他一起观察事情的进展。

至于面对偏好顺应／妥协风格的人，要善用计划中与社交有关的部分，这是让他和别人一起工作的大好机会，而且有机会受人瞩目。说明社交技巧的重要和适应能力的需要。

「Amy，有个案子需要你来处理，公司最高阶层对这个项目很关心，如果做得成，每个参与的人都是赢家。不过，别的部门对这个案子似乎也有意见，我们必须要把他们的构想纳入最后方案里，不要让他们觉得我们强压在他们头上。我们一定要做得有弹性些！」

要多提供一点消息，对事情的进展要给予有帮助的回馈。在催促他作决策之前花点时间和其社交，记得要保持友善关系、轻松、非正式，并且以她为主角。

当然，你不需要等到有真正的新任务来时才激励你的部属，要他们以崭新的活力来做事。进行中的工作也可采用相同的原则和选择。大家都希望主管多了解他们，你可以用适合于他们的风格的方式来满足他们的需求。而这也就是LIFO方法的精神：理解他人的偏好风格，并且以他们所喜欢的方式来沟通／交流与达到共识，让你与团队成员之间的合作更顺畅。