如何進行一場雙贏的人才甄選?

人才是企業的命脈,掌管組織的永續成敗。比爾蓋茨曾經說過:“如果把我最優秀的20名員工拿走,那麼微軟將變成一個不怎樣的公司。”好的人才難尋,真正原因不在於外部環境的人才荒,亦不在於傑出的佼佼者越發稀少,甚至不是因為沒有足夠的求職者,而是不知如何在甄選過程中確認誰才是真正“和組織取向契合又能夠互補”的人,也就是,如何當一個好的伯樂?如何具備幾乎像是占卜能力一樣的慧眼?如何看出企業真正的人才需求,選中硬實力與軟實力都與之匹配的伙伴?

LIFO方法與人才甄選

投身人力資源管理與顧問領域近二十載的資深LIFO講師林雙桂,對人才甄選的重要性與秘訣深有體會。他坦言:“過去在人才招募上使用的問卷都比較偏重能力或者智能測驗面向,因此在招人時使用問卷,其實讓我們對招來的人的適任性是不太有把握的,通常都是透過職前訓練,甚至是試用期,才能真正釐清這個人和組織之間的匹配程度。LIFO的好處是這套問卷讓我們可以很快地了解新人,新人也可以很快地了解主管跟同事。”在林雙桂先生擔任台灣工研院人力資源處主管時,曾經有一次使用LIFO問卷與系統進行人才招募的成功案例,這個案例不只是對招募單位的發展與應徵者職業生涯的雙贏,同時也讓林雙桂對LIFO方法的認知與體悟更上一層樓。

依據團隊風格來選人

當時林所帶領的是以支持/退讓(SG)風格與持穩/固守(CH)風格為主的團隊,“我們很會構思、設計以及主持計畫,同時也擅長跨部門溝通,但我們的掌握/接管(CT)分數較弱,因此積極性不夠,工作上的強度不夠,也不太能第一時間抓住機會,最重要的是,時間上的掌握不夠明快。”意識到這點以後,當時需要聘請一位助理,團隊就決定要找一位比較偏好CT風格的人,來推進整體團隊的速度與行動力。“上一位擔任我助理的人,屬於SG與CH風格,和我們的步調很一致,所以適應良好,但也就沒有解決我們工作節奏上的問題。”也就是,如果不是“有意識”的使用LIFO方法來以團隊風格管理的角度進行人才甄選,那可能後來選的人就會找一個柔順、配合度高、謹慎,同時和團隊同質性較高的人選。後來林雙桂先生錄取了Marry,而Marry的風格偏好即是CT。

在甄選過程,除了請Marry填寫問卷、理解其分數與風格之外,同時也在面試過程和對方介紹老闆與整體團隊的風格,讓應徵者也能夠知道自己接下來的工作環境,讓雙方的資訊都透明並且建立互信的基礎。畢竟,惟有互相理解才能讓彼此是對方的“right person”。

選對人,“結合”彼此的風格

很有趣的是,Marry因為CT偏高,過去求職的經驗裡,大部分的同事都認為她干涉過多、強勢、難以溝通,亦即,CT的行動力與明快被她自己認為是求職上的弱勢。就Marry的經驗而言,助理的角色通常需要配合度與照顧性強,而她不是這樣的性格,很常吃悶虧。因此,當林先生的團隊基於“擴展風格”的需求而選上她時,她終於感覺到自己的風格能夠被善用,也終於開始有發揮的空間。而Marry上任後,也確實把團隊內的行政事項管理的風風火火,各種計畫案的時程都被超前的推進。一年後,團隊的績效與工作的效力有了顯著的改善。除此之外,Marry重新測驗自己的LIFO分數,發現以往不偏好的CH風格,分數上也有所提升。她回饋:“和團隊共事以後,我沒有以前那麼急躁,會比較考慮細節,即使在逼同事的進度,也會稍緩一點,用思考比較周全的方式來推進事情。”

這是一個團隊風格與人才的偏好風格兩者所長“結合”的極佳案例。林雙桂先生即言:“這是我的經驗中非常特殊的一個以LIFO為主的面試,我們過去的邏輯可能都強調要人才的能力、性格要和組織能夠配合,因為種種方便性的考量,而選擇長處和組織相近的人才。但這次我們先思考了團隊的整體發展與取向,然後試圖找一個能夠進行風格擴展與結合的人才,最後發現這樣對雙方來說都能獲得很大的進步與助益。”

由此可見,LIFO方法在人才甄選上,給予了兩個向度的縱深:

一、能夠補足傳統方法只考慮硬實力的缺陷:從解析問捲而言,LIFO方法能協助組織解讀人才的軟實力以及人際溝通面向的傾向,能夠迅速的建立對求職者的深刻認識。

二、建立長期的互動機制:不只在甄選時使用,而是當成一個長期和部屬互動的工具。就上述的案例而言,LIFO方法在建立對求職者的解析外,還能夠有極深入而雙贏的應用。換言之,就人才甄選而言,如果還是維持傳統性的思考,尋找和團隊風格相近的人才,那可能會失去很多相互補強、雙向成長的良機,而LIFO方法就是一項能夠結合組織風格發展與求職者風格偏好,讓甄選過程更能夠用比較長期而有遠見的角度來進行評估的利器。

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