融凝团队(上):用LIFO方法协助团队成员的长处管理

摘录自原文作者:Stuart Atkins and Allan Katcher
融凝团队是一个大学问,它牵涉了主管与成员之间的关系,亦涉及了成员彼此的沟通、合作状态。此文聚焦在团队领导人如何对待团队成员,让交流能够更有效,让领导者更能够理解成员的状态与偏好风格,并且协助成员进行长处管理。

用别人喜欢的方式对待别人

「己所欲,施于人」是很好的道德格言,却是很差的管理理论。它假设每个人都是一样的,而且对同样的对待方式有相同的响应。然而,事实并非如此,并不是所有人都乐于被你喜欢的方式对待。大多数的人并不像你,甚至他们彼此间也不相同。若要进行良好管理,需要知道如何欣赏别人的风格、长处和动机,这样才得以和谐相处。要让你的团队有最佳表现,你必须要使他们像管弦乐团一样地合作:个人都尽其所能,而整个团体在融合个人的长处后也有最佳表现。要达到这个境界,你必须先剖析出各人不同的行为风格。了解个人的行为模式,主要是由四种基本行为风格组合而成,其中有一或二种最占优势。其它较不常用的行为风格则在情况需要时才会产生作用。风格无好坏之分,它们只不过是个人所采用的不同行事方式,每一种风格都是可接受的,而且都能发挥其效益。

LIFO方法中四种行为风格如下:

主要风格是支持/退让(SG)的人倾向于信任别人、响应别人、有理想性和忠诚度高。当你指派一项任务给这类人时,他们会尽力把事情做好,并且为自己和共事的人设定高标准。他们很容易接纳别人的意见、愿意合作、乐于助人,是天生的团队成员。

以掌握/接管(CT)为主要风格的人则相当积极进取。他们行动迅速、充满自信、具说服力和竞争力。这类「掌管」型的人不喜欢受人督导。他们喜欢担任那个指派「该做甚么事」的人。

还有一类讲求方法和精确度的持稳/固守风格(CH)的人。他们在行动之前会先想好要做一件事有那些可能的方法。他们考虑周全,实事求是,运用现有的一切资源,绝不是做梦型的人。他们常让人觉得对事情有所保留,甚至有点缺乏热忱,但是他们行事可预测而且能信赖。

最后谈到以顺应/妥协为主要风格的人。他们行事有弹性、有热忱、也有技 巧。他们好象从不树立敌人,人见人爱。他们对别人的需求和感觉很敏锐,也 会依此调整自己的因应方式。受欢迎和受注目对他们而言很重要,此外他们能 接受新构想,并激励同事和部属完成任务。

融合和配合

在任何单位里,各种风格都有独特的表现方式,也都有其重要性。换言之,良好的团队合作的秘诀在于融合不同的行为风格。做为主管,你必须鉴别各个成员偏好的风格,并以此作参考来督导他们。然后借着向他们解释各种风格的特性与差异,并说明各种风格都能有独特贡献,你可以促成更好的团队合作。在你的引导下,你的团队成员将学习到如何藉由融合与配合他们的风格,以及 欣赏与善用彼此的差异,以达到整体最佳表现。

团队凝融的危机:成员长处运用过当

然而,如果大家夸大的表现自已的风格,彼此的歧异就不容易被互相欣赏。一件 好事被做得过火,超过某种限度的话,长处就变成缺点。所以,一个主要风格是掌握/接管的职员,原来的特色是开创和自信,可能过 分得变成冲动和傲慢了。而一个主要风格是持稳/固守的同事,向来是谨慎、 讲求方法和擅长分析,也可能变得墨守成规、吹毛求疵、甚至陷入分析瘫痪。在你的部属之中,某个偏好支持/退让风格的人可能过度信任别人而容易受骗,也可能追求卓越到一种过度完美主义的地步。另一个偏好顺应/妥协风格的人则夸大他的弹性作风,变得前后不一致,而善于应对的行为也显得是巴结谄媚。

过当的行为来自四种可能性:

一、过往的成功经验:人们之所以太常或过度表现某些行为,是因为他们的风格常让他们感到满意和得到回报。他们的风格不是一向造成他们的成功吗?所以,即使情况不需要,多这样做又有何妨?
二、环境的压力:过当也可能由工作环境中的压力所造成。举例来说,目标模糊就可能对工作者产生压力。当你的目标是要提高利润,但你得不到任何关于要提高多少利润或 在什么期限以前达成的指示时,就会产生压力。也可能别人为你设下不合理的期限,你根本就无法如期达成要求。
三、职权和责任的分际不清:在此情况下,没有人能弄清楚他们应该做什么?向谁负责?工作要求里是不是有一些互相冲突的期望?举例来说,行销部门可能要员工在工作时出手大方些,但财务部门的则要求要节省开支。
四、工作负担过重:可能工作和责任远超过个人所能负担的范围,也可能经验不足,造成个人或整个团队都无法理解工作要求。在帮助员工避免过当行为前,务必先检视工作环境和工作规章,看看这些对员工有何影响,在必要和可能时尽量做适度的调整。

按对扭:帮助团队成员进行长处管理

工作环境与规章调整后,下一步即是分析各团队成员的风格,并依其风格来影响他们。并不是说要你改变自己习惯的管理方式,而是在不同职位上为每个成员找出适用的动机和意义。假如你想影响一个主要风格是支持/退让(SG)的人,你的办法是:请他协助,强调有价值的理由,提到他的理想和追求卓越的精神,表达你个人对他工作的关心,强调有机会自我发展。「Jack,我真的需要你协助我做这个案子。它对公司和我们部门都很重要。如 果我们做得出色,大家都会知道我们的部门有多优秀。另外,能够进入计划核 心,对你个人而言也是个很好的学习经验。」当他愿意参与新任务时,和他一起讨论工作目标,显示你个人的投入及对他的 表现感兴趣。当他有问题或需建议时,要给予指点,并且信任和肯定他的价值。如果要影响一个偏好掌握/接管(CT)风格的人,诉诸他的竞争心。提供他大责任、权力和达成目标所需的资源,并让他表现他能怎么做。别盯他、站远些,给予发挥和独立作业的空间。「May,这个新计划太难了,其它部门也料定我们会做垮。我希望由你负责来做,让别人知道我们办得到。这计划完全是你的,我可以指派你要的人─但 我期待你把它做好。如果这个计划还能做,就只有你能做了。」当然,要把后果说明清楚,并设立明确的界限,让她知道你的期望。但是也要 让她知道你会接受她的构想,并欣赏她的开创部分。和她略为争论一番,让她 较有警觉心。

碰到主要风格是持稳/固守的人,要针对他讲求方法的特性。他没有赌性,所 以提出的构想要是低风险的,是最适合他的分析能力的事,能让他运用逻辑和事实取向的处理方式。若要让他进入新领域,需强调它和现有工作的关联,这样他才觉得对新工作有熟悉感。

「Tim,这是另一个新计划,和去年我们接的那件差不多。我希望你深入研究 一下,找齐所有我们需要的资料,把它做得有效而正确,我们已做过这类案 子,你知道我们要的是什么。」

在对待他时,你要显示你会客观公正,并前后一致来看他的表现及指导他。他 不喜欢意外或迂回曲折,所以要说得很详细且有条理。另外还要有系统地和他 一起观察事情的进展。

至于面对偏好顺应/妥协风格的人,要善用计划中与社交有关的部分,这是让 他和别人一起工作的大好机会,而且有机会受人瞩目。说明社交技巧的重要和 适应能力的需要。

「Amy,有个案子需要你来处理,公司最高阶层对这个项目很关心,如果做得成,每个参与的人都是赢家。不过,别的部门对这个案子似乎也有意见,我们必须要把他们的构想纳入最后方案里,不要让他们觉得我们强压在他们头上。我们一定要做得有弹性些!」

要多提供一点消息,对事情的进展要给予有帮助的回馈。在催促他作决策之前花点时间和其社交,记得要保持友善关系、轻松、非正式,并且以她为主角。

当然,你不需要等到有真正的新任务来时才激励你的部属,要他们以崭新的活力来做事。进行中的工作也可采用相同的原则和选择。大家都希望主管多了解他们,你可以用适合于他们的风格的方式来满足他们的需求。而这也就是LIFO方法的精神:理解他人的偏好风格,并且以他们所喜欢的方式来沟通/交流与达到共识,让你与团队成员之间的合作更顺畅。

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