组织发展与变革的应用(下):针对不同组织文化的变革方法

上一篇文章讨论到组织变革的第一步:评估与分析组织本身的现象与体质,并厘清组织运作中的长处与过当之处,再从中看到在改革时可能会遇到的挑战。此篇文章将会进一步的说明如何使用LIFO方法来推进组织的变革,如何针对各种不同文化与风格的组织来对症下药。首先,要建立一个明确的认知,组织文化的建立通常来自:一、过去组织发展成功经验的影响。

二、领导团队的风格影响。

因此,在进行组织变革时,要进行的工程并非〝否认过去的企业文化〞。如果全面地要更动组织的风格,那同时也就否认了过去顺畅的运作方式。要避免的只是过度使用同样的运作方法,造成本来是长处的部分转为过当,而导致整体的局限与风险。另外就是,要改变一个组织,一定是从管理团队开始,先由团队成员的风格、作法、领导力着手,才能扩散影响到整体企业。让我们用LIFO方法的架构来说明风格与组织文化的变革。

支持/退让(SG)风格高的核心领导团队,是一个深具理想的团队 ,不会为了短期利益牺牲长远目标,但这也一体两面的反应了对短期营利的不够在意,对营运的不切实际等。例如:怀有高度道德感,稍有道德瑕疵的生意就不做,导致落败于竞争的厂商。换言之,这样的领导团队可能花很多资源做的项目都无法转变成真正的利润,亦无法有效利用组织人才,因为管理上太过温情主义与念旧。针对这样的状态,要做的改革是将成员的理想性与公司的利益相互桥接,要画出一个有意义感的大饼,让领导团队感受到变革是以具有价值感与共同信念为前提,要给予足够的变革愿景,让领导团队愿意跟随与贡献。掌握/接管(CT)风格为主的领导团队擅长站在峰口,抓住机会,因此常有大起大落的状况,所有人都要冲,整体组织容易在内耗而不顾整体的恶性循环里度过,最后就分崩离析。若要针对CT领导团队的变革,要重新调整奖惩、薪资等制度,要让成员相信变革是能够带来个人的好处,让组织在变革以后较具有〝以能力为的准的平等文化〞,例如取消以年资作为薪资的级距,而改以能力和业绩为奖惩依据,并给予破格提拔的可能性。贡献多,奖励也就多,把组织变革和与所有成员职涯吻合的利益相结合一起,就能够共同向上。

持稳/固守(CH)风格的组织较保守、倾向固化,并且极力避免风险,对改变的抗拒性较强。团队成员偏好维持既有的基础及过去尝试过成功的经验。即使在环境变化下,已经证明过往做法并不合适,但也会因为担心变革后所带来的风险而对变革裹足不前。

因此在变革时,切记勿躁动,要以循序渐进的方式进行。在要进行变革前,一定要提出〝详细的计画〞,这样的计画内容得包括时间进度与”影响度”的分析。也就是,对CH文化的组织而言,降低风险是一种最适宜的变革方法,要从组织内小规模的试验开始,成功后再进一步地扩大规模。

顺应/妥协(AD)风格的组织具创意、敢尝试各种实验性的作法,公关能力佳,但也因此容易受到外界相关机构的左右。此外,也缺乏公司内部的制度与程序,并且容易以打破规矩为常态。对专业、需要长期保有的信念价值以及组织营运的模式都不易坚持。

AD风格的组织相对而言较能以弹性的态度接受改变,但前提是不能危及”人和”。因此,在进行组织变革时,要尽量把人事相关的争执与部门利益间的冲突降到最低,并强调内部对于规章、理念与运作方式的检讨与制定,是为了让组织有更好的外部名声及更好的内部士气。同时也强调所推动的变革方案非制式僵化,而是可以灵活修订的。

LIFO方法应用在变革管理,先是让组织成员自知公司的问题以及现有定型的组织文化,并从中看到长处及过当的部分,再针对问题进行改善,而非对每种不同文化的企业都使用相同的变革方法,如此才能真正解决问题的症结。而考量到管理团队的风格,也才能用让成员的防卫与抗拒最小的方式完成改革。

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