组织发展与变革的应用(上):不同LIFO企业文化的长处与挑战

〝我们部门似乎拥有一群能有个人贡献的优秀专家,可是我们却不能像个团队一样的工作。〞〝我们经常在太不切实际的理想主义者和讲求实际的现实主义者中产生冲突,导致组织无法做出有共识的决策〞一个企业做大到某个地步,势必会遇上组织变革相关的难题。当组织只有数人时,可以依赖对各自的默契与熟悉度来做事,但当组织扩张、建置、部门化以后,势必会有越来越多沟通、合作甚至是整体组织策略上的问题。为了加强长远的企业竞争力与避免结构老化,组织需要维持弹性并且有意识的进行变革。

然而,在进行变革前,知其症结是最优先也最重要的一步,先评估组织整体的风格、长处与可能的集体过当行为,才能够迈向解决问题的开始。

LIFO方法的四种风格取向,也可以有效的用来描述组织的行为特性,就是通常所说的组织或企业文化

一、支持/退让(SG):一个SG为主要文化的企业,关注的重点在于〝群策群力〞、最在意的管理功能为参与,通常以质量做为绩效评量的标准。组织氛围期待成员能够发挥群体力量、建立凝聚力和团队精神、处理和解决人际冲突。而侧重的面向会是〝发展人才资源〞,着重在组织成员的成长、相互支持与学习指导。在沟通方向与偏好模式上以〝双向平行式的团体讨论〞为主,在意结构的改善与发展,并且以分享、增进学习的方式来对待资讯。而在时间认知上,组织多会看往未来的愿景。SG的组织文化,通常比较不看中个人的主动性,会有〝对潜在问题的悲观〞,在组织固化以后容易缺乏方向、对成员过度照顾,反而缩限了彼此成长的空间等。在面对组织变革时,会遇到的挑战为,整体成员对组织的生存困难缺乏警觉,过度天真的认为只要一直精益求精的要求质量问题就得以迎刃而解。这样的状况乍看之下是对外在环境的陌生与漠然,实则为组织内部具有一种逃避现实的文化。

 

二、掌握/接管(CT):CT为主要文化的企业,关注的核心在于〝成果〞,在管理上最在意明确的指示,以销售成果做为绩效评量的标准。CT偏好以〝由上而下的纵向指令〞来沟通,通常以竞争的方式看待资讯,也就是以资讯为一种能够赢得优势的资源。风格偏重CT的组织,对时间的认知永远是当下,每个当下都试图开创新局。

CT的组织文化,通常比较不在意团体的可靠性,容易有傲慢的倾向,而且比较在乎个人的成果而不是集体的利益。对CT风格的企业而言,容易有的一个危机即是:不断的想要向外拓展、开创新挑战而持续耗能,没有长久累积的成果。

有关组织变革,CT风格为主的企业可能会面临的挑战为:大部分成员对组织未来缺乏真正的关注,竞争力强、中高阶者对组织忠诚度不足,因为自身条件良好,即使单位垮台了,也能另觅他处。这个问题乍看之下是成员各自同床异梦、只顾自身利益,实则是组织的延续已和大部分成员的目标无所瓜葛,也就是组织本身无法提供成员发挥的舞台,亦无法使人寄托其野心与远大抱负。

 

三、持稳/固守(CH):CH为主要文化的企业,以〝协调〞为主要精神,组织整体会期待成员能维护系统的结构与程序、减少歧异性,且侧重审核与评估资讯。CH文化的企业在意规范,在规范的共识下,要求成员了解情况、呈现与修正偏差,以及特别执着于保存过去事件的纪录,以过往的经验为参考的标竿。

CH的组织文化视资讯为稀有、重要资源,用以避免风险,偏好透过原有的管道(尤其是书面)来沟通,集体的时间认知在于过去,以过往为借镜。CH风格强的企业,较不看重变革的需求与创新、对改变的接受度较低,容易有固执的倾向,而因此进入组织官僚化或者老化。

由于CH风格具有的特性倾向延续旧有结构并不轻易更动架构,因此组织变革本身对CH文化较强的企业来说是相对困难的。通常具象而言的挑战是政策跟各种文书工作、管理流程的繁复,也就是对过去资料与规章存留的过多,并且太过重视这些历史档案,这样的态度导致每一条规则都难以舍弃。

 

四、顺应/妥协(AD):AD文化为主的企业,以〝站对边〞为核心关怀,组织会期待成员具有足够的政治敏锐度、找出〝双赢〞的方案,并且注重影响力。AD风格的组织关注〝提振士气〞,整体环境要求成员在顺境的情境、使组织内的人感到自在,并且肯定与鼓励他人。

AD为偏好风格的组织以跨单位合作为主要管理方式,调和视绩效评量为最终标准的现象,搜集资讯通常是为了用来扩大人脉网络,偏好〝由下而上的一对一会谈〞沟通模式。较不看重勤勉工作与稳扎稳打,容易有迁就、姑息的问题。

AD风格为主的组织会遇到的变革困难是害怕伤和气。一个单位要改革、要更新、要成长,本来就会有阵痛期,可能会有人员的裁减或者人事的变动。一个偏好AD文化的企业可能会因为想要避免这些争端与冲突,而没有真正处理应该要被检讨的相关人事问题。

 
综合以上的分析,每种LIFO风格所形成的组织文化都会有其长处以及长处相过当的局限,在组织变革之前,需要先诊断组织目前的风格特性,才能进一步的针对企业的体质进行改变。

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