如何进行一场双赢的人才甄选?

人才是企业的命脉,掌管组织的永续成败。比尔盖茨曾经说过:“如果把我最优秀的20名员工拿走,那么微软将变成一个不怎样的公司。”好的人才难寻,真正原因不在于外部环境的人才荒,亦不在于杰出的佼佼者越发稀少,甚至不是因为没有足够的求职者,而是不知如何在甄选过程中确认谁才是真正“和组织取向契合又能够互补”的人,也就是,如何当一个好的伯乐?如何具备几乎像是占卜能力一样的慧眼?如何看出企业真正的人才需求,选中硬实力与软实力都与之匹配的伙伴?

LIFO方法与人才甄选

投身人力资源管理与顾问领域近二十载的资深LIFO讲师林双桂,对人才甄选的重要性与秘诀深有体会。他坦言:“过去在人才招募上使用的问卷都比较偏重能力或者智能测验面向,因此在招人时使用问卷,其实让我们对招来的人的适任性是不太有把握的,通常都是透过职前训练,甚至是试用期,才能真正厘清这个人和组织之间的匹配程度。LIFO的好处是这套问卷让我们可以很快地了解新人,新人也可以很快地了解主管跟同事。”在林双桂先生担任台湾工研院人力资源处主管时,曾经有一次使用LIFO问卷与系统进行人才招募的成功案例,这个案例不只是对招募单位的发展与应征者职业生涯的双赢,同时也让林双桂对LIFO方法的认知与体悟更上一层楼。

依据团队风格来选人

当时林所带领的是以支持/退让(SG)风格与持稳/固守(CH)风格为主的团队,“我们很会构思、设计以及主持计画,同时也擅长跨部门沟通,但我们的掌握/接管(CT)分数较弱,因此积极性不够,工作上的强度不够,也不太能第一时间抓住机会,最重要的是,时间上的掌握不够明快。”意识到这点以后,当时需要聘请一位助理,团队就决定要找一位比较偏好CT风格的人,来推进整体团队的速度与行动力。“上一位担任我助理的人,属于SG与CH风格,和我们的步调很一致,所以适应良好,但也就没有解决我们工作节奏上的问题。”也就是,如果不是“有意识”的使用LIFO方法来以团队风格管理的角度进行人才甄选,那可能后来选的人就会找一个柔顺、配合度高、谨慎,同时和团队同质性较高的人选。

后来林双桂先生录取了Marry,而Marry的风格偏好即是CT。

在甄选过程,除了请Marry填写问卷、理解其分数与风格之外,同时也在面试过程和对方介绍老板与整体团队的风格,让应征者也能够知道自己接下来的工作环境,让双方的资讯都透明并且建立互信的基础。毕竟,惟有互相理解才能让彼此是对方的“right person”。

选对人,“结合”彼此的风格

很有趣的是,Marry因为CT偏高,过去求职的经验里,大部分的同事都认为她干涉过多、强势、难以沟通,亦即,CT的行动力与明快被她自己认为是求职上的弱势。就Marry的经验而言,助理的角色通常需要配合度与照顾性强,而她不是这样的性格,很常吃闷亏。因此,当林先生的团队基于“扩展风格”的需求而选上她时,她终于感觉到自己的风格能够被善用,也终于开始有发挥的空间。而Marry上任后,也确实把团队内的行政事项管理的风风火火,各种计画案的时程都被超前的推进。

一年后,团队的绩效与工作的效力有了显著的改善。除此之外,Marry重新测验自己的LIFO分数,发现以往不偏好的CH风格,分数上也有所提升。她回馈:“和团队共事以后,我没有以前那么急躁,会比较考虑细节,即使在逼同事的进度,也会稍缓一点,用思考比较周全的方式来推进事情。”

这是一个团队风格与人才的偏好风格两者所长“结合”的极佳案例。林双桂先生即言:“这是我的经验中非常特殊的一个以LIFO为主的面试,我们过去的逻辑可能都强调要人才的能力、性格要和组织能够配合,因为种种方便性的考量,而选择长处和组织相近的人才。但这次我们先思考了团队的整体发展与取向,然后试图找一个能够进行风格扩展与结合的人才,最后发现这样对双方来说都能获得很大的进步与助益。”

由此可见,LIFO方法在人才甄选上,给予了两个向度的纵深:

一、能够补足传统方法只考虑硬实力的缺陷:从解析问卷而言,LIFO方法能协助组织解读人才的软实力以及人际沟通面向的倾向,能够迅速的建立对求职者的深刻认识。

二、建立长期的互动机制:不只在甄选时使用,而是当成一个长期和部属互动的工具。就上述的案例而言,LIFO方法在建立对求职者的解析外,还能够有极深入而双赢的应用。换言之,就人才甄选而言,如果还是维持传统性的思考,寻找和团队风格相近的人才,那可能会失去很多相互补强、双向成长的良机,而LIFO方法就是一项能够结合组织风格发展与求职者风格偏好,让甄选过程更能够用比较长期而有远见的角度来进行评估的利器。

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