組織發展與變革的應用(下):針對不同組織文化的變革方法

上一篇文章討論到組織變革的第一步:評估與分析組織本身的現象與體質,並釐清組織運作中的長處與過當之處,再從中看到在改革時可能會遇到的挑戰。此篇文章將會進一步的說明如何使用LIFO方法來推進組織的變革,如何針對各種不同文化與風格的組織來對症下藥。首先,要建立一個明確的認知,組織文化的建立通常來自:一、過去組織發展成功經驗的影響。二、領導團隊的風格影響。因此,在進行組織變革時,要進行的工程並非〝否認過去的企業文化〞。如果全面地要更動組織的風格,那同時也就否認了過去順暢的運作方式。要避免的只是過度使用同樣的運作方法,造成本來是長處的部分轉為過當,而導致整體的局限與風險。另外就是,要改變一個組織,一定是從管理團隊開始,先由團隊成員的風格、作法、領導力著手,才能擴散影響到整體企業。讓我們用LIFO方法的架構來說明風格與組織文化的變革。
一、支持/退讓(SG)風格高的核心領導團隊,是一個深具理想的團隊,不會為了短期利益犧牲長遠目標,但這也一體兩面的反應了對短期營利的不夠在意,對營運的不切實際等。例如:懷有高度道德感,稍有道德瑕疵的生意就不做,導致落敗於競爭的廠商。換言之,這樣的領導團隊可能花很多資源做的項目都無法轉變成真正的利潤,亦無法有效利用組織人才,因為管理上太過溫情主義與念舊。針對這樣的狀態,要做的改革是將成員的理想性與公司的利益相互橋接,要畫出一個有意義感的大餅,讓領導團隊感受到變革是以具有價值感與共同信念為前提,要給予足夠的變革願景,讓領導團隊願意跟隨與貢獻。
二、掌握/接管(CT)風格為主的領導團隊擅長站在峰口,抓住機會,因此常有大起大落的狀況,所有人都要衝,整體組織容易在內耗而不顧整體的惡性循環裡度過,最後就分崩離析。若要針對CT領導團隊的變革,要重新調整獎懲、薪資等製度,要讓成員相信變革是能夠帶來個人的好處,讓組織在變革以後較具有〝以能力為的準的平等文化〞,例如取消以年資作為薪資的級距,而改以能力和業績為獎懲依據,並給予破格提拔的可能性。貢獻多,獎勵也就多,把組織變革和與所有成員職涯吻合的利益相結合一起,就能夠共同向上。
三、持穩/固守(CH)風格的組織較保守、傾向固化,並且極力避免風險,對改變的抗拒性較強。團隊成員偏好維持既有的基礎及過去嘗試過成功的經驗。即使在環境變化下,已經證明過往做法並不合適,但也會因為擔心變革後所帶來的風險而對變革裹足不前。因此在變革時,切記勿躁動,要以循序漸進的方式進行。在要進行變革前,一定要提出〝詳細的計畫〞,這樣的計畫內容得包括時間進度與”影響度”的分析。也就是,對CH文化的組織而言,降低風險是一種最適宜的變革方法,要從組織內小規模的試驗開始,成功後再進一步地擴大規模。
四、順應/妥協(AD)風格的組織具創意、敢嘗試各種實驗性的作法,公關能力佳,但也因此容易受到外界相關機構的左右。此外,也缺乏公司內部的製度與程序,並且容易以打破規矩為常態。對專業、需要長期保有的信念價值以及組織營運的模式都不易堅持。AD風格的組織相對而言較能以彈性的態度接受改變,但前提是不能危及”人和”。因此,在進行組織變革時,要盡量把人事相關的爭執與部門利益間的衝突降到最低,並強調內部對於規章、理念與運作方式的檢討與製定,是為了讓組織有更好的外部名聲及更好的內部士氣。同時也強調所推動的變革方案非制式僵化,而是可以靈活修訂的。 
LIFO方法應用在變革管理,先是讓組織成員自知公司的問題以及現有定型的組織文化,並從中看到長處及過當的部分,再針對問題進行改善,而非對每種不同文化的企業都使用相同的變革方法,如此才能真正解決問題的癥結。而考量到管理團隊的風格,也才能用讓成員的防衛與抗拒最小的方式完成改革。

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