組織發展與變革的應用(上):不同LIFO企業文化的長處與挑戰

〝我們部門似乎擁有一群能有個人貢獻的優秀專家,可是我們卻不能像個團隊一樣的工作。〞〝我們經常在太不切實際的理想主義者和講求實際的現實主義者中產生衝突,導致組織無法做出有共識的決策〞一個企業做大到某個地步,勢必會遇上組織變革相關的難題。當組織只有數人時,可以依賴對各自的默契與熟悉度來做事,但當組織擴張、建置、部門化以後,勢必會有越來越多溝通、合作甚至是整體組織策略上的問題。為了加強長遠的企業競爭力與避免結構老化,組織需要維持彈性並且有意識的進行變革。

然而,在進行變革前,知其癥結是最優先也最重要的一步,先評估組織整體的風格、長處與可能的集體過當行為,才能夠邁向解決問題的開始。

LIFO方法的四種風格取向,也可以有效的用來描述組織的行為特性,就是通常所說的組織或企業文化

一、支持/退讓(SG):一個SG為主要文化的企業,關注的重點在於〝群策群力〞、最在意的管理功能為參與,通常以質量做為績效評量的標準。組織氛圍期待成員能夠發揮群體力量、建立凝聚力和團隊精神、處理和解決人際衝突。而側重的面向會是〝發展人才資源〞,著重在組織成員的成長、相互支持與學習指導。在溝通方向與偏好模式上以〝雙向平行式的團體討論〞為主,在意結構的改善與發展,並且以分享、增進學習的方式來對待資訊。而在時間認知上,組織多會看往未來的願景。SG的組織文化,通常比較不看中個人的主動性,會有〝對潛在問題的悲觀〞,在組織固化以後容易缺乏方向、對成員過度照顧,反而縮限了彼此成長的空間等。在面對組織變革時,會遇到的挑戰為,整體成員對組織的生存困難缺乏警覺,過度天真的認為只要一直精益求精的要求質量問題就得以迎刃而解。這樣的狀況乍看之下是對外在環境的陌生與漠然,實則為組織內部具有一種逃避現實的文化。

 

二、掌握/接管(CT): CT為主要文化的企業,關注的核心在於〝成果〞,在管理上最在意明確的指示,以銷售成果做為績效評量的標準。CT偏好以〝由上而下的縱向指令〞來溝通,通常以競爭的方式看待資訊,也就是以資訊為一種能夠贏得優勢的資源。風格偏重CT的組織,對時間的認知永遠是當下,每個當下都試圖開創新局。

CT的組織文化,通常比較不在意團體的可靠性,容易有傲慢的傾向,而且比較在乎個人的成果而不是集體的利益。對CT風格的企業而言,容易有的一個危機即是:不斷的想要向外拓展、開創新挑戰而持續耗能,沒有長久累積的成果。

有關組織變革,CT風格為主的企業可能會面臨的挑戰為:大部分成員對組織未來缺乏真正的關注,競爭力強、中高階者對組織忠誠度不足,因為自身條件良好,即使單位垮台了,也能另覓他處。這個問題乍看之下是成員各自同床異夢、只顧自身利益,實則是組織的延續已和大部分成員的目標無所瓜葛,也就是組織本身無法提供成員發揮的舞台,亦無法使人寄託其野心與遠大抱負。

 

三、持穩/固守(CH): CH為主要文化的企業,以〝協調〞為主要精神,組織整體會期待成員能維護系統的結構與程序、減少歧異性,且側重審核與評估資訊。CH文化的企業在意規範,在規範的共識下,要求成員了解情況、呈現與修正偏差,以及特別執著於保存過去事件的紀錄,以過往的經驗為參考的標竿。

CH的組織文化視資訊為稀有、重要資源,用以避免風險,偏好透過原有的管道(尤其是書面)來溝通,集體的時間認知在於過去,以過往為藉鏡。CH風格強的企業,較不看重變革的需求與創新、對改變的接受度較低,容易有固執的傾向,而因此進入組織官僚化或者老化。

由於CH風格具有的特性傾向延續舊有結構並不輕易更動架構,因此組織變革本身對CH文化較強的企業來說是相對困難的。通常具象而言的挑戰是政策跟各種文書工作、管理流程的繁複,也就是對過去資料與規章存留的過多,並且太過重視這些歷史檔案,這樣的態度導致每一條規則都難以捨棄。

 

四、順應/妥協(AD): AD文化為主的企業,以〝站對邊〞為核心關懷,組織會期待成員具有足夠的政治敏銳度、找出〝雙贏〞的方案,並且注重影響力。AD風格的組織關注〝提振士氣〞,整體環境要求成員在順境的情境、使組織內的人感到自在,並且肯定與鼓勵他人。

AD為偏好風格的組織以跨單位合作為主要管理方式,調和視績效評量為最終標準的現象,蒐集資訊通常是為了用來擴大人脈網絡,偏好〝由下而上的一對一會談〞溝通模式。較不看重勤勉工作與穩紮穩打,容易有遷就、姑息的問題。

AD風格為主的組織會遇到的變革困難是害怕傷和氣。一個單位要改革、要更新、要成長,本來就會有陣痛期,可能會有人員的裁減或者人事的變動。一個偏好AD文化的企業可能會因為想要避免這些爭端與衝突,而沒有真正處理應該要被檢討的相關人事問題。

 綜合以上的分析,每種LIFO風格所形成的組織文化都會有其長處以及長處相過當的局限,在組織變革之前,需要先診斷組織目前的風格特性,才能進一步的針對企業的體質進行改變。

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